සැළසුම්, සේවක සහභාගිත්වය හා නායකත්වය වෙනස් කිරීම
එක් ලිපියක වෙනස් කළමණාකරණය පිළිබඳ වසර සිය ගණනක අත්දැකීම් ඒකාබද්ධ කිරීමට මෙම සමීක්ෂණය මගින් මට අවස්ථාවක් ලබා දී ඇත.
මගේ පාඨකයන්ගේ අදහස් සහ නිර්දේශයන් එක්රැස් කර වර්ගීකරණය කර ඇත.
ඔවුන්ගේ වදන්වලින් මා විසින්ම ඉදිරිපත් කළ හැකි වෙනසට වඩා වෙන වෙනම ක්රමෝපායන්, සැලසුම්කරණය, ක්රියාත්මක කිරීම සහ නිර්භීතකමෙන් ඔවුන්ගේ චිත්රය විදහා දැක්වෙනු ඇත. මෙන්න, මගේ පාඨකයන්ගේ වචන, වෙනස් කළමණාකරණය පිළිබඳ ඔවුන්ගේ හොඳම උපදෙස් වේ.
උපාය මාර්ග හා සැලසුම් වෙනස් කිරීම
- "මම හිතන්නේ නැහැ මේ වෙනස් කිරීම අමාරුයි හෝ සැරිසැරීම අමාරුයි කියලා .. මම හිතනවා අපි නීති රීති වලට නැඹුරු කරන්න උත්සාහ කරනවා, අපි ඒකට කැමති නිසා අපි ඒකට කැමතියි නිසා හෝ අපි ඒකට ගෙවනවා කියලා. වෙනස්කම් සාර්ථකව හෝ හොඳින් ව්යූහගත වූ එකක් අසමත් වන අතර, හොඳින් ව්යුහගත වෙනස්කම් දුර්වල සන්නිවේදනයක් දැක ඇති අතර, ප්රතිඵලය වෙනස් වන මාර්ගයෙහි වේදනාව නිසා ඇතිවන වේදනාකාරී තත්ත්වයන් ද දැක ඇති අතර, කිසිවෙකු වෙනස් නොවේ. "
- "මානව හැසිරීම ඉතා සංකීර්ණයි, නමුත් මම වෙනස් විශ්වාසයක් නොලැබේ නම්, වෙනස්කම් කිරීම බොහෝ විට වඩා නරක අතට හැරෙමින් පවතින අතර, පැහැදිලිකමක් සහ සැලැස්මක් නොමැති වීම මම ඉතා අවංකව විශ්වාස කරනවා." ප්රතිපත්ති වෙනස් කිරීම සරලයි (පහසු නැත.) මගේ මතය වන්නේ, සාර්ථකත්වය 70-90% වෙනස්කම් කළ මා උත්සාහයන් මුලික වශයෙන් දැඩි ලෙස අවධානය යොමු කර ඇත ... සාමාන්යයෙන් අපොහොසත් වූ අය එසේ කළේ දුප්පත් අදහස් හෝ නරක සමාගමේ ක්රමෝපාය සඳහා නොව, නරක CHANGE උපායමාර්ගය හා ක්රියාත්මක කිරීම නිසාය.
තවත් MBA උපාධියක් හා වෙනත් ව්යාපාර උපාධි වැඩසටහන් මානව සාධනය වැඩිදියුණු කිරීම හා සංවිධාන සංවර්ධනය (සහ සැලසුම්) මූලධර්ම කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතුය. නායකයින්ගේ හොදම හඳුනා ගැනීම සහ තෝරා ගැනීම මගින් වෙනස්කම් ඇති කිරීම සඳහා වඩාත් යහපත් චිත්තවේගයන්ගෙන් යුත් ආයතන සමඟ ඉහළ පෙළේ සංවිධානවල සේවකයින්ට සහාය වනු ඇත. සාර්ථක වෙනස්කම් කළමණාකරණ ක්රමෝපායන් මගින් මිනිස් හැසිරීම් පිළිබඳ දැනුවත්භාවයක් පමණක් නොව වැඩ කරන ස්ථාන පරිණාමීය ප්රවණතාද අවශ්ය වේ.
බොහෝ උපදේශකයින් පමණක් පින්තූරයෙන් අඩක් පමණක් දර්ශනය කර ඇති අතර සාර්ථකත්වයේ ඓතිහාසික සාධක මත රඳා පවතී. අප දකින වැඩකරන ප්රවණතා ඓතිහාසික සන්දර්භය ඓතිහාසික සන්දර්භයක් නොමැති නිසා, එම උපක්රමය කලින් වැඩ කළ හැකි "විසඳුම්" බොහොමයක් ඉවත් කරනු ඇත.
- "වෙනස්කම් සම්බන්ධයෙන් මම දකින දේ බොහෝ කලක් තිස්සේ වෙනස් වී නොමැත ..... එය නැවත" නැවත පිරවූ ", පුනර්කරනය, වැඩිදියුණු කිරීම යනාදිය. මූලික වශයෙන් ඔබ අරමුණු නිර්ණය කළහොත්, ඔබේ ජනයා පුහුණු කරන්න (මෙවලම් ඔවුන්ට ලබා දෙන්න) , සියලු මට්ටම්වල අපේක්ෂාවන් / WIFM / R & R යන අපේක්ෂාවන්ට සන්නිවේදනය කරන්න.) (සටහන: මා වෙනුවෙන්ද, ප්රතිලාභ සහ ඇගයීම) සහ සාර්ථකත්වය සඳහා ප්රතිලාභ, වෙනස්කම් (සහ කණ්ඩායම්) සාර්ථක වනු ඇත. "
- "වෙනස් කිරීම යටපත් කිරීමට න්යායික රාමුවක්".
- "අවදානම තක්සේරු කිරීම හා සියලු ප්රධාන අවදානම් සඳහා විශේෂිත අවම කිරීමේ සැලසුමක් ඇතිව".
- "වෙනස්කම් කිරීමේ උත්සාහය සඳහා මෙහෙවර , දැක්ම සහ අරමුණු වල පැහැදිලිතාව වෙනස් කිරීම සඳහා අවශ්යතාවය පිලිබඳ හදිසි අවශ්යතාවයක් නිර්මාණය කිරීම".
- "මුලික ක්රියාත්මක කිරීමෙන් ඔබ්බට දර්ශනයක් නිර්මාණය කිරීම හා සන්නිවේදනය කිරීම".
- "වෙනස්කම් කළ යුතු වැදගත්, මූලෝපායික ව්යාපාර අරමුණු වලට පැහැදිලිවම සම්බන්ධ විය යුතු අතර, එසේ නොවුවහොත්, හැසිරීම් වෙනස්කම් සාරාංශ කර ඇති පැහැදිලි, සුන්දර ශබ්ද කතාව වර්ධනය කිරීම නව හැසිරීම් මතක තබාගැනීමට මිනිසුන්ට හැකි වේ."
වෙනස් වීම අතරතුරදී සන්නිවේදනය
- "ඔබට ප්රමාණවත් සන්නිවේදනයක් හෝ ප්රමාණවත් පුද්ගලයන් සමඟ කතා කිරීමට නොහැකි අතර බොහෝ සේවකයින් තත්ත්වයේ සිට සෑහීමකට පත්වේ - 20-60-20 අතර මධ්යයේ 60% අවධානය යොමු කරන්න - කවදාවත් මිලදී නොගන්නා 20% තුල."
- "ඔබට වැඩිපුර සන්නිවේදනය කළ නොහැකිය. ඉලක්කයන් කරා ඔබගේ ප්රගතිය නිරීක්ෂණය කර සන්නිවේදනය කළ හැකිය.
- "එකම කාමරයේ එකට එකතු වන හෝ ක්රියාවිරහිත වන සියළු සාමාජිකයන් ඇතුලුව සතියකට වරක්වත් රැස්වීම් පැවැත්විය යුතුය."
- "සැබෑ සංවාදය නිතිපතා පැවැත්විය හැකි පරිදි සන්නිවේදනය කිරීමේ නිපුණතා ගොඩනඟන්න."
- "අපට පිළිතුරු නොලැබුණු ප්රශ්නවලට උත්තර දීමට උත්සහ නොකරමින් ... විශ්වසනීයත්වය පවත්වා ගැනීම."
- "පැහැදිලිව සහ නිරන්තරව අදහස් හුවමාරුව, විශේෂයෙන්ම මිනුම්, ප්රතිඵල සහ ප්රතිඵල" පිලිබඳව අදහස් දක්වයි.
- "සමස්ත සංවිධානයම එකට එකතු කරගත හැකි වන අතර, ප්රබෝධවත් සිද්ධියක් නිර්මාණය කර, වෙනස් කිරීම සඳහා මිතුරන්ගේ පීඩනය ගොඩනගා ගත හැකිය."
- "සෑම වෙනසකටම අලුත් දේවල් ගෙන එයි, වර්තමාන වෙලඳපොල තුළ, වෙනත් කාර්යයන් අතහැර දැමීමට හෝ අඩු කිරීමට විකල්පයක් තිබිය යුතුය ... අපි සදහටම එකතු කළ නොහැකිය."
වෙනස් කිරීම තුළ උපදේශනය
- "සේවාලාභීන් සමග ගනුදෙනු කිරීමේදී ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ ගනුදෙනු කිරීමේදී තීරණ ගැනීමේ හැකියාවන් ඇති පුද්ගලයන් විසින් අනාවරණය කර ගැනීම සහ ඔවුන්ගේ සහයෝගිතාවය වැඩිදියුණු කිරීම කිසිසේත් අනුගමනය නොකළ ක්රමයක් අනුගමනය කරමින් මානව පාර්ශ්වයෙන් හා සම්බන්ධතාවයන් කෙරෙහි දැඩි අවධානය යොමු කරමින් ජනතාවගේ උද්යෝගය සමඟ වැඩ කිරීම හැකි පරිදි වෙනස් කළ හැකි සම්පත් සැපයුම් - gophers, උත්ප්රේරක, විශ්ලේෂකයින්, වෙනස්කම් සිදු කිරීම, මිනිසුන් වෙනස්කම් දැකිය හැකිය.
වෙනස්වීම්වල ප්රතිවිපාක
- "තුවාල කරුවන් ඉදිරියට ගෙන යන්න, දිගුකාලීනව පැටලී සිටින්නන්ට වැඩ කිරීමට තවත් තැනක් සොයාගන්න."
- "විවේචනාත්මක වෙනසක් ඇති අවස්ථාවලදී නැවතත්, වෙනස්කම් පිළිගැනීමට කැමති කිසිදු සංඥාවක් නොලැබෙන ඕනෑම ප්රධාන කළමනාකරණ ආයතනයක් (දිගු කාලයක්) රඳවා නොගනිමු."
- " ධනාත්මක ප්රවේශයන් සහ ජයග්රහණ සඳහා ත්යාග සහ පිළිගැනීමක් ප්රසිද්ධියට පත් කිරීම සහ සෑම කුඩා ජයග්රහණයකදීම ප්රසිද්ධ කිරීම."
- "වෙනසක් සඳහා ධනාත්මක ප්රතිඵලය ලබා දීම සහ වෙනස් කිරීම නොපිළිගැනීම සඳහා ඍණාත්මක ප්රතිඵල ලබා දීම.
වෙනස් කිරීම් වලදී සේවක සහභාගිත්වය
- "ලාඕ ට්රු ... හොඳම වෙනස තමයි ජනතාව තමන් විසින්ම තමන් සිතා සිටි බව සිතන්නේ ... එනම්, එය ඉතා අසීරු කටයුත්තක් නොවන අතර එය ඔවුන්ගේ නිත්ය භූමිකාවන් සාර්ථක කර ගැනීමට මැදිහත් නොවී සිටින තාක් දුරට ඉහළ මැදිහත් වීම හොඳය."
- "මම පුද්ගලිකව සොයාගන්නා අතර, බොහෝ සේවකයින් තමන් ක්රියාවලියට සම්බන්ධ වන බව ඉතා වැදගත් බව මම විශ්වාස කරමි. සේවයේ යෙදීම් මත රඳා පවතින්නේ සේවකයා මත යැපීම - යෝජනා ආරාධනා සහ ප්රතිපෝෂණ, ක්රියාවලියෙහි පැතිකඩයන් ආදිය ආදී වශයෙන් ය. සාර්ථකත්වය, සේවකයින්ට ක්රියාවලිය තුලට මිලදී ගන්නා විට ඔවුන් ඔවුන්ගේ ආචරණය අගය කර ඇති අතර එය වෙනසක් කරයි. "
- "විශේෂිත ප්රදේශයක අවධානය යොමු කරන ඉදිරිපත් කිරීමක් මඟින් අවධානය යොමු කළ හැකි පහසුකමක් ලබාගැනීමට පහසුකම් සපයන කණ්ඩායම් පවත්වා ගැනීම සැලසුම් සැලසුම් අවධිවලදී ඉතාම ඵලදායී වන අතර, මා හට නොමිලේ සියලු දෙනාටම එකතු වන කණ්ඩායම් ආදාන සඳහා ලිහිල් සංවිධිත පුළුල් විවෘත ඉල්ලීම් දැක ඇත. අසහනය හා තුවාල ගැන හැඟීම්, ප්රතිරෝධය දැක්වීමේ ප්රතිපලයක් ලබා ගැනීම නිසා ජයග්රහණය හඳුනා ගැනීම සඳහා ඉලක්කයක් නොතිබූ බැවිනි. "
නායකත්වය
- "ජ්යෙෂ්ඨ කාර්ය මණ්ඩලය සඳහා වෙනස්කම් කිරීමේ උත්සාහයක් තිබිය නොහැකිය.ඔවුන්ගේ මගපෙන්වීම හෝ මඟහැරිය යුතු අතර නව පද්ධතිය අවසානයේ සිය පාදයන්ට නැගී සිටිය යුතු අතර, සෑම නව පද්ධතියකටම සහාය සහ පෝෂණය අවශ්ය වේ."
- "උත්සාහය වෙනස් කිරීම නායකත්වය විසින් සම්බන්ධීකරණය කළ යුතු අතර, වෙනස්කම් කිරීමේ උත්සාහයන් නිරන්තරයෙන් සිදුවන අතර, ඒවා සම්බන්ධීකරණයෙන් තොරව පෙරමුණු කිහිපයකින්ම සිදුවන අතර, එම සංවිධානය බිඳී වැටෙන අතර, සේවකයින් අවුල් සහගත ලෙස (සහ එබැවින් කෝපාවිෂ්ට) ගැටුම් සහිත දිශාවන් තල්ලු කරමින් සිටින නිසාය."
- "ක්රියාකාරී කළමණාකරන සහාය සම්පූර්ණයෙන්ම අවශ්ය නොවේ, නමුත් ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ප්රතිවිරෝධතා මාරාන්තිකය. (මම මධ්යකාලීන කළමණාකරුවෙකු විසින් විසුරුවා හරිනු ඇත." අපි වෙනස් වීමට යන්නේ නම්, අපි එය ස්වයංක්රීයව ධාවනය කරමු. , "පළමු මට්ටමේ කළමණාකරණය මඟින් ආරාධනා කිරීමෙන් පසුව වුවද)."
- "ව්යුහය නොමැති නම්, වෙනස් කිරීම අසමර්ථ වන අතර, අධිකාරියේ සහ පාලන රේඛා ගෞරවයට පාත්ර විය යුතු අතර, ඔබ පාලනය නොකරන දේ කෙලින්ම වෙනස් කළ නොහැක, ඔබට පාලනය කළ හැකි අයට බලපෑම් කළ හැකිය, නමුත් ඔවුන්ට බල කිරීමට ඔබට නොහැකි ය. (2) ඔබ බොහෝ විට ඉලක්කය වෙනස් කිරීමට ප්රමාණාත්මකව මැනිය නොහැක.ඔබ විසින් ඇගයීමට ලක් කළ හැකි දෙය නම්, සංවිධානාත්මක ව්යුහය සහ කෙසේ වුවද, විශාල හෝ සුළු වෙනස්කම් සාර්ථක වනු ඇත. "
- "වෙනස්කම් කිරීමේ උත්සාහය සැලසුම් කිරීම සඳහා සහභාගී වන අවිධිමත් නායකයින්ට එදිනෙදා කටයුතුවලදී විරෝධතා මැඩ පැවැත්විය හැකිය."
- "සංවිධානාත්මක පැවැත්ම සඳහා වෙනසක් සිදුවීම අවශ්ය වන්නේ නම්, හදිසි හෘදයාබාධයක් අවශ්ය වන්නේ නම්, වසර ගණනාවක් පුරා විධායකයින්ගෙන් මෙම ආකල්ප, වචන සහ ක්රියාවන් අත්විඳිනු ඇත. එය සන්නිවේදනය හරහා සෑම විටම ලේ වැගිරෙන අතර එම වෙනස්කම් යටපත් කර දමයි උත්සාහයන් "
- "එය අසාර්ථකයි" යනුවෙන් අදහස් දැක්වීමේ විශාල වෙනසක් ඇත (නමුත් ඔබ එය නොකළහොත් එය වඩා හොඳ වනු ඇත) සහ "ඔබට අසමත් වීමට අවසර තිබේ." එයින් පිටතට යන්න.) "
- වෙනස්කම් සොයන අය නොදැනුවත්වම වෙනස්කම් කළමණාකරණයට ඔවුන්ගේ හැසිරීම වෙනස් කිරීමටත් ඔවුන්ගේම කුසලතාවයන් වර්ධනය කිරීමටත් අවශ්ය වනු ඇත නම්, වෙනස වඩාත් හොඳ තත්වයකට නොපවතී. "
- "බොහෝ සමාගම් එසටර් විද්යාත්මක න්යායන් හා" තාක්ෂණ ඩි ජේ "සමග සෙල්ලම් කිරීම සඳහා කාලය ගත කිරීම - ඵලදායී, අත්හදා බැලීම් කළමණාකරණයේ මූලික භාවිතාවන් සඳහා පමණක් සීමා කිරීම වෙනුවට.
- "ප්රධාන අනුග්රාහකත්වය ලබා ගැනීම සහ කොට්ටර් හැඳින්වෙන්නේ" මාර්ගෝපදේශක සභාගය "කිරීමයි.
- "සංවිධානය පුරා නොවිධිමත් නායකයින් පිරිසක් සහ ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරණ කැපවීම, අවධානය සහ භූමිකාව ආකෘති නිර්මාණය කිරීම හා වර්ධනය කිරීම"
- "මුදුනේ මිල දී ගන්නවා සහ පෙරමුනු රේඛීය සුපරීක්ෂකවරුන් සමඟ එය උපයමින්."
වෙනස් කිරීමට විවෘත බව
- "පැහැදිලිය, අවංකකම, ගෞරවය, අවබෝධය සහ දයානුකම්පාව ලබා දෙන ජනයා වෙනස් කිරීමට වඩා විවෘතව ඇත."
- "අවංකව හා සෘජු වෙනස්කම් සඳහා හේතු දැක්වීම ජනතාවට වෙනස් වීමට විවෘතව උපකාර කරනු ඇත."
වෙනස් වීම තුළ ඉගෙනීම හා පුහුණුව
- "අවශ්ය පුහුණුව ලබා දීම සහ එය සැපයීම, බලපෑමට ලක් වූ කණ්ඩායම් සම්බන්ධව කටයුතු කිරීමට උත්සාහ කරන්න, හැකි නම්, වෙනස් කළ හැකි ය."
වෙනස්කම් වලදී මිනුම් සහ මිනුම් දඬු
- "කළමනාකරුවන් විසින් සිදුවීම් දෙස බලන්නේ නැත්තේ ඇයි කියා දැන නොසිටින්නේ ඇයි දැයි දැන නොසිටීම නිසා ඔවුන් කිසිවක් මැන බැලීමට හෝ පැහැදිලි වෙනස්කම් සිදු නොකරන බවට බලාපොරොත්තු වන අතර සේවකයාගේ අඩුපාඩු හා අඩුලුහුඬුකම් දක්නට ලැබේ. සාර්ථක වී තිබේද? "
- "අවශ්ය වෙනස්කම් වටා මැනුම් පද්ධති ස්ථාපනය කර ප්රතිඵල නිරන්තරයෙන් වාර්තා කරන්න."
- "වර්තමාන පුරුදු හා අපේක්ෂිත භාවිතයන් අතර පරතරය නිර්ණය කිරීම විශ්වසනීයව තහවුරු කිරීමේදී ප්රයෝජනවත් වේ."
වෙනස්කම්වලදී බොහෝදෙනා වැදගත්
- "බොහෝදෙනෙකු බරපතල ලෙස සැලකීම, ඇහුම්කන් දීම සහ යම් උපකාරයක් ලබා දීමට බොහෝ දෙනා බලාපොරොත්තු වනවාට බොහෝදෙනෙකුට වඩා බොහෝ සෙයින් වැඩි වන්නට පුළුවන."
- "එක් එක් පුද්ගලයාට බලපෑමක් ඇති කරන ආකාරය සහ ඒවායේ අවශ්යතා සපුරාලන ආකාරයත්, ක්රියාවලියෙහි සහභාගිත්වය පුලුල් කිරීමත් සමග ඔවුන්ගේ අවශ්යතාවයන් සහ සංවිධානවලට ගැලපෙන අයුරින් කටයුතු කරන ආකාරය" පිළිබඳ කටයුතු කිරීම.
- "වෙනස්කම්වලදී වටිනාකම් සමානාත්මතාව / භූමිකාව වෙනස් කිරීම පිලිබඳව විශ්වාස කිරීම."
- "වෙනස් කිරීම සඳහා සේවකයින් සූදානම් කිරීම, වෙනස්කම් සඳහා සවිස්තර සැලසුම් සහ කාලසීමාවන්".
- "නිරන්තර කුඩා වෙනස්කම් වලින් මිනිසුන්ට තදින් පහර නොවන්න, ඔබේ සංඝටකවල වැදගත් කොටසක් ඉක්මනින් සහාය වනු ඇති බවට විශාල බලපෑමක් තෝරන්න.ඔබගේ සංවිධානයේ සහ ඔබේ ගනුදෙනුකරුවන්ගේ යහපත සඳහා මුලින් වෙනස් වීම, ලාභය සඳහා හොඳම වෙනස, වෙනස් කිරීම සඳහා ඔබටම වෙනස් වේ. . "
- "සංවිධානය හා පුද්ගලයින්ට ද්විත්ව චලනය වැනි යමක් ඉගෙන ගත යුතු අතර තමන් සඳහා වගකීම ගත යුතුය."
- "ඉලක්කය සෑම විටම එය මුළු පද්ධතියම එය කිරීමට අවශ්ය දේ තව තවත් වැඩි කිරීමට උපකාරී වේ."
- "උද්යෝගීමත් මට්ටම දිගටම පවතිනු ඇතැයි අනුමාන නොකරන්න, දිගුකාලීන මාර්ගයේ එම උද්යෝගය පවත්වා ගැනීමට උපකාරී වන ක්රමවේදයන් සාදා ගන්න. සෑම අයෙකුගෙන්ම නොලැබෙන අතර, නොකළ අය සමඟ නොදිරන ක්රියාවලිය කඩාකප්පල් කිරීමට සූදානම් වන්න. සම්මුතියේ කාලවලදී පවතින අවස්ථාවන් අත්පත් කර ගැනීම, සේවකයින් සඳහා වඩාත්ම නිර්මාණශීලී කාලය සහ ගවේෂණය කිරීමට අවසර ලබා දී ඇති අතර, බොහෝ පුදුම දේවල් ඇති විය හැකිය. "
- "Kubler-Ross ගේ මරණයට පත් වූ අදියර - ප්රතික්ෂේප කිරීම, කෝපය වැනි යනාදි වෙනස්කම් සිදු කිරීම හා මිනිසුන්ට ඉඩ සලසා දීම, එය කෙසේ හෝ පිළිගන්නේද නැද්ද යන්නයි. මුලින් ප්රතික්ෂේප කිරීම හෝ කෝපය මුලුමනින් ම අතට ගැනීමෙන් වළකින්න, අවසානයේ සමස්ත වෙනස්කම් කිරීමේ ප්රයත්නයන්ට උපකාරී වේ. "
- "සෑම පුද්ගලයකු සමඟම පටන් ගන්නවා ඔවුන් සැබැවින්ම (කොහෙද ඔවුන් ඔබට අවශ්ය වන්නේ කොතැනදැයි) පටන් ගන්න." මෙය සමහර විට ඔබ කෙටිකාලීන සැලසුම් වලින් සහ ඇතැම් විට දර්ශනය සහ වටිනාකම් සහ ඇතැම් විට පුද්ගල උපදේශන කටයුතු ආරම්භ වේ. "
වෙනස් කළමණාකරණයේ අඛණ්ඩතාව
- "සංස්කෘතියේ වෙනසක් ඇති වන තුරුම ක්රියාවලිය ඔබ ඉදිරියට ගෙන යා යුතුය."
- "ඔබේ ජීවිත කාලය පුරාවටම ක්රියාවලිය නිරීක්ෂණය කිරීම අවශ්යයි."
වෙනස් කළමණාකරණය පිළිබඳ හදිසි අවශ්යතාව පිළිබඳ හැඟීම
- "හදිසිතාවේ භීතියට සමාන නොවී, භීතියට රිදවීම, හදිසි අවස්ථාව උපකාර කරයි."
- "ප්රවේගය පවත්වා ගන්න. 2 - දෘෂ්ය ක්රියාකාරිත්වය නොමැතිව සති 3 ක් පාටයි."
- "විරුද්ධවාදීකම් සහ ප්රතිරෝධයන් සමඟ කටයුතු කරන්න, දේශපාලනික උද්ඝෝෂනයක දී ඔබ ඔවුන්ට වාඩි වී සිටියොත්, ජනතාව සැබෑ ලෙසම අනුමාන කරනු ඇත." "මහජනතාවගේ අදහස් හා වෙනස්වන සිදුවීම් හමුවේ ක්රියාවලිය වෙනස් කිරීමට සූදානම් වන්න."
- "හදිසිතාවයක් නිර්මාණය කිරීමෙන් වේදිකාව සකසන්න, වෙනස් කිරීම වැදගත්ය - සන්නිවේදනය මගින්" නිවා දැමීම "වැදගත් වන්නේ ඇයි?
- සමාජයීය තාක්ෂණික සැලසුම්කරණය වැනි හොඳම වෙනස්කම් ප්රයත්න ලෙස ද සමගාමීව පාරිසරික / තාක්ෂණික හා සමාජ ගැටළු වලට සම්බන්ධ වන අතර වඩා වේගයෙන් වඩා හොඳය. පැරණි ක්රම. "
වෙනස් වීම තුළ විශ්වාසයක්
- " විශ්වාස කළ හැකි දේ ප්රතිෂ්ඨාපනය කිරීම , අන් සියල්ලටමත්, දර්ශනය, වටිනාකම් , පොදු අර්ථය හා අරමුණු වෙනස්කම් සියල්ල අනුගමනය කරනු ඇත, සරලවම ජනතාව ඒ සඳහා අවශ්ය නිසා."
මම මේ අවසාන ප්රකාශය සමඟ එකඟ වෙමි. ඔබ විශ්වාස කරන දේ නිවැරදි නම් , ඔබ ධනාත්මක වෙනස්කම් සඳහා බාධක බොහොමයක් ඉවත් කර ඇත. ඉතින්, විශ්වාසය විශ්වාස කරන්න. කතාව ඇවිදින්න; සන්නිවේදනය ඇත්ත කියන්න; ජනතාව සම්බන්ධ කර ඉලක්ක තබා මිනිසුන්ට ඉගෙන ගැනීමට සහ සංවර්ධනය කිරීමට; ප්රතිඵල ගණනය. ඵලදායි වෙනස්කම් කළමණාකරනය සඳහා පමණක් නොව, ඵලදායි සංවිධාන සඳහාද මෙම පදනම් වේ. දැන්, යන්න, ඔබේ සංවිධානය තුළ ඔවුන් නිර්මාණය කරන්න. මානව වෘත්තිකයන් ලෙස මානව වෘත්තිකයන් ලෙස " මානව වර්ගයා සෑදීමේ" මාර්ගෝපදේශකයක් ලබා දෙන විට එක් විශ්ව විද්යාලයීය මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව තීරණය කරන ලද්දේ "මහජනතාවට මිනිස්කමින් මැවීම ..." යන්න නොවේ.