කපා හැරිය යුතු අතිශයින්ම අසීරු තීරණ, ඔවුන් ලබා දෙන දැනුම් දීම කොපමණ ප්රමාණයක් විසදුම් ලබා දෙනවාද යන්නත්, සේවයෙන් ඉවත් කරන ලද සේවකයාට වෙනත් රැකියාවක් සොයා ගැනීමට කොතරම් දුරට ප්රමාණවත් අවධානයක් ලබා දෙන්නේද යන්න ගැන කොතෙක් දුරට අවධානය යොමු කළ යුතුද? මෙම සේවකයින්ගේ අනාගතය සමඟ අනාගතයේ දී අනාගතයේ සිදු වන දේ සම්බන්ධයෙන් තීරණාත්මක තීරණ ගැනීම මෙම තීරණ ය.
ඉතින් මොකද වෙන්නේ? මෙම තීරණ නීති දෙපාර්තමේන්තුවට භාර දෙයි. එහි මූලික අරමුණ වන්නේ නඩු පැවරීමේ අවදානම අඩු කිරීමයි. එම සංවිධානයේ චිත්ත ධෛර්යය හා බුද්ධිමය ප්රාග්ධනය ආරක්ෂා නොකිරීමට. එබැවින් සේවකයින්ගේ කෝපාවිෂ්ට හා අසරණ සේවකයින් අසරණ භාවයට පත්වන හා අද්භූත හැඟීමකින් තොරව පිටතට විසිරී යන කාර්යබහුල, අනුකම්පාසහගත කාර්යක්ෂමතාවයෙන් බොහෝ විට අඩු කිරීම සිදු කරයි.
අසරණ භාවය ඉහළ සාධකයක් සතුරා වේ. එය ඉවත් කිරීම, අවදානම අවෘත තීන්දු, දරුණු ලෙස දුර්වල වූ චිත්ත ධෛර්යය සහ අධික ලෙස චෝදනා එල්ල කරන වැඩ පරිසරයකි.
මේ සියල්ලට වඩා අතිශයින්ම අත්යවශ්ය වන සංවිධානයක් මත ග්රහණය කර දැමීමයි.
අඩුපාඩු මඟහරවා ගැනීම
අඩු කරන ලද අකාර්යක්ෂම ක්රම. පහත සඳහන් ආකාරයේ අක්රමිකතා පහත හෙලීම පොදු වේ; ඔවුන් ද අකාර්යක්ෂමයි.
අවහිර කිරීම සැලසුම් කිරීම සඳහා නීතිමය සැලකිල්ලට ඉඩ දීම
සියළුම දෙපාර්තමේන්තු හරහා අන්තිම කුලියට ගත්, පලමු වෙඩි උණ්ඩය මත සේවකයින් සේවයෙන් ඉවත් කිරීම සඳහා බොහෝ සමාගම් නීතිඥයින් උපදෙස් දෙනු ඇත.
නිදසුනක් ලෙස, උසාවියක දී වඩාත්ම පැහැදිළිය හැකි ආකාරයේ අඩු කිරීම සඳහා වන ක්රමවේදය වන්නේ, ජ්යෙෂ්ඨත්වය මත පදනම්ව සියලු දෙපාර්තමේන්තු හරහා සේවකයින් 10% ක් සේවයෙන් ඉවත් කිරීමයි. මෙයින් පැහැදිලි වන්නේ වෙනස්කම් කිරීමට හේතුවක් නිසා ඔහු හෝ ඇය සේවයෙන් ඉවත් නොකරන බවයි.
එපමණක් නොව, පිටත්වන සේවකයින්ට හෝ දිවි ගලවා ගත් සේවකයන්ට හෝ අත්යවශ්ය දේ හැර අන් කිසිවක් කටඋත්තර ගැනීමට නීතිඥයින් උපදෙස් දෙයි. මෙම අනතුරු ඇඟවීම සැලසුම් කරනුයේ සමාගම විසින් එවැන්නක් නොකරන ලද අදහස් හෝ පැහැදිළි පොරොන්දු කිසිවක් නොකිරීමටය. දොට්ට දැමීම් ගැන පවසන දේ තිරස් යොමු කිරීම මගින්, සමාගමේ සේවකයින් මුදා හරින ලෙස අවධාරණය කර ඇති කළමනාකරුවන් විසින් වාචික ස්ලිප් වලින් ආරක්ෂා වේ.
මෙම ප්රවිෂ්ටය නීතිමය දෘෂ්ටිකෝණයකින් සාර්ථක විය හැකි නමුත් සංවිධානාත්මක සෞඛ්යයේ විශාල හා වඩාත් වැදගත් කනස්සල්ලෙන් අනිවාර්ය නොවේ. පළමුව, විවිධ දෙපාර්තමේන්තු හරහා සේවක සේවිකාවන් සේවයෙන් ඉවත්වීම අතාර්කික වේ. සේවකයන්ට වඩා අඩුවෙන් සේවකයන්ට සමාන ප්රතිශතයක් සමඟ කටයුතු කළ හැකි වන්නේ කෙසේද?
එක් දෙපාර්තමේන්තුවක් බාහිරකරණය කළ හැකි අතර අනෙක් තැනැත්තා සම්පූර්ණයෙන් ඉවත් කළ හැකිද? එක් එක් දෙපාර්තමේන්තුවෙන් ඉවත් කිරීමට කොපමණ සේවකයින් තීරණය කළ යුතුද යන්න තීරණය කළ යුත්තේ ව්යාපාරික අවශ්යතා විශ්ලේෂණය කිරීම මත නොව අත්තනෝමතික සංඛ්යා ලේඛනයකි.
ජ්යෙෂ්ඨත්වය මත දැඩි ලෙස සේවකයින් සේවයෙන් පහකිරීම පිළිබඳ සංකල්පය පවා අතාර්කික වේ. සේවයේ තෝරා ගැනීම සේවකයින් තෝරාගැනීම වැඩ කරන ආකාරය නැවත බෙදා හැරීම මත පදනම් විය යුතුය. සමහර විට මාස 18 ක සේවකයෙකු අවුරුදු 18 ක ජ්යෙෂ්ඨ පුද්ගලයෙකුට වඩා වැඩි වටිනාකමින් යුත් දක්ෂතාවයක් ඇත.
හැකි තරම් කෙටි දැනුම් දීමක් දීම
බියෙන් හා වරදකාරිත්වයෙන් බොහෝ විධායකයින් අනාගතයේ දී නෙරපා හැරීම හෝ අඩු කිරීම සම්බන්ධයෙන් හැකි තරම් සුළු පූර්ව අනතුරු ඇඟවීම් ලෙස සේවකයන්ට ලබා දීමට තීරණය කරති. සේවකයන්ට තම ඉරණමට කලින් ඉරෙන්නට දැනිය හැකි නම් කළමනාකරුවන් භීතියට පත් වී ඇති අතර ඒවා නිෂ්ඵල වනු ඇත. ඔවුන් ව්යාපාර කඩාකප්පල් කිරීමට පවා ඉඩ තිබේ. කෙසේ වෙතත් සේවකයින්ගේ කඩාකප්පල් වීමේ වැඩිවීමක් වැඩිවීම පිලිබඳව පූර්ව දැනුම් දීමක් නොමැති බවට ලේඛනගත සාක්ෂි නොමැත.
කෙසේවෙතත්, අඩු කිරීම ගැන පූර්ව දැනුම් දීමක් නොමැතිකම, ඉතිරි වූ කම්කරුවන් අතර කළමනාකරණය පිළිබඳ සැකය වැඩිවේ.
භාරය අන්යොන්ය ගරුත්වය මත පදනම් වේ. සේවකයින් ඔවුන්ගේ දැනුම හෝ යෙදවුම් නොමැතිව උද්ගත වූ දේ සොයා ගන්නා විට (ඔවුන් පළමුවන පුද්ගලයා ඉවත්වන විට) ඔවුන් විශ්වාසවන්තභාවය අඛණ්ඩතාවට හෙළා දකිනු ඇත. ඔවුන්ගේ ජීවිත සැළසුම් කිරීමේදී ඔවුන්ට දැඩිලෙස ප්රයෝජනවත් විය හැකි සේවකයින්ට තොරතුරු ලබා දීමෙන්, කළමනාකරණය ඉතාම විනාශකාරී විය හැකි අවිශ්වාස හා අසරණ චක්රය ආරම්භ කිරීම සඳහා වසර ගණනාවක් අවශ්ය වේ.
ඊට පස්සේ කිසිම දෙයක් සිද්ධ වුණේ නැහැ
බොහෝ කළමනාකරුවන් විශ්වාස කරන්නේ, සේවයෙන් ඉවත් වීමෙන් පසුව, එය වඩා හොඳයැයි කියාය. වාසනාවෙන් සෑම කෙනෙකුම අමතක කර දමති. අතීතය ජීවත් වන්නේ ඇයි? යථාර්ථය වනුයේ, ඉතිරිවන සේවකයින් කළමනාකාරි කණ්ඩායමේ හෝ නොයන්නේ කුමක් සිදුවූ දේ ගැන කතා කරනු ඇත.
මෙම සාකච්ඡාවලින් යටපත් කිරීමට උත්සාහ කරන අතර, කිසිවක් සිදුවී නැති තරම් ය. ක්රියාකාරීත්වය වඩාත් කඩාකප්පල් වේ. ඉතිරිව සිටින සේවකයින්, කළමනාකරණය කරන්නේද යන්න නොතකා සිදු වූ සිදුවීම නිසා ක්රියා කරනු ඇත.
සිදුවූ දේ ගැන කළමනාකරුවන්ට හා සේවකයින්ට තමන්ගේ මනස නිදහසේ කතා කිරීමට අවසර දී තිබේ නම්, දොට්ට දැමීමකින් නැවත අත්පත් කර ගැනීම ඉතා කඩිනමින් සිදු වේ. සැබවින්ම, ඉතිරි වූ සේවක කණ්ඩායමට එකට බැඳීම් හා බැඳීම් අළුත් කිරීම සඳහා විශිෂ්ට අවස්ථාවක් විය හැකිය.
ඇත්ත වශයෙන්ම සිදු වී ඇති දේ පිළිගැනීමට කළමනාකරණය ප්රතික්ෂේප කරන විට එය අසරණව සිටින සේවකයින්ගේ අසරණ භාවය පෝෂණය කිරීම අද්විතීයයි. කාරණයෙන් පසුව කළමනාකරණය ගැන කතා නොකරන්නේ නම්, එය සැඟවීමට තවත් කුමක් ද?
ඵලදායී ලෙස අඩු කිරීම
ප්රශස්ත කාර්යක්ෂමතාවයෙන් ක්රියා නොකරන සංවිධානයකට මුහුණ දීමට සිදු වන විට, සේවයෙන් ඉවත් වීම අවශ්ය බව සිතීම, මතක තබා ගත යුතු ප්රධාන මූලධර්ම කිහිපයක් තිබේ. මෙම මූලධර්ම නිරීක්ෂණය කිරීමෙන් පහත හෙලීමේ අන්තරාය සම්පූර්ණයෙන් ඉවත් නොකරනු ඇත, එහෙත් දුර්වලව සැලසුම්ගත දොට්ට දැමීම්වල පොදු ප්රපාතයන් මගහරවා ගැනීමට ඔවුන්ට උපකාර කරනු ඇත.
ගැටලුව බහුතරයක් හෝ ඉතා සුළු ලාභයක් නම් ගැටළුව තීරණය කිරීම
ඕනෑම සේවයෙන් නෙරපීමට පෙර විවේචනාත්මක පළමු ප්රශ්නය වන්නේ: මෙම සේවයෙන් පහකිරීමේ අවශ්යතාවය බොහෝ සේවකයින් හෝ ඉතා සුළු ලාභයක් ඇතිව ද? එය ඉතා සුළු ලාභයක් නම්, ඔබේ සමාගමට නෙරපා හැරීමට සූදානම් නැති පළමු අනතුරු ඇඟවීමයි.
වියදම් කප්පාදු කිරීමක් ලෙස පමණක් කැපීම අතිශයින්ම මෝඩය: සේවකයින් බිම දැමීමෙන් වටිනා වටිනාකම් සහ සංවිධානාත්මක ඉගෙනීම ඉවතට හරවා ගැනීම නරක තත්වයකට වඩා නරක අතට හැරේ. ඔබේ ව්යාපාරය ආදායම් නොලැබේ නම්, විනාශකාරී බුද්ධිමය ප්රාග්ධනය වන අතර ඉතිරි සම්පත් වල කාර්යක්ෂමතාව මෙන්ම අනාගත වර්ධනය සඳහා ඇති හැකියාව ද විසඳුම නොවේ.
පිළිතුර නම් බොහෝ සේවකයින් නම්, ඔබ වෙනස් කිරීම සඳහා හොඳින් සිතා ගත මූලෝපාය ක්රියාවලිය ආරම්භ කර තිබේ. ඔබට වැඩිපුර සේවකයින් සිටිනවාදැයි නීත්යානුකූලව නිශ්චය කර ගැනීම සඳහා, ආයතනයේ ව්යාපාර සැලැස්ම දෙස බලනුයේ එහි ප්රධාන අංකය නොවේ. ඔබ ඉදිරිපත් කරන නිෂ්පාදන සහ සේවාවන් මොනවාද? මෙම නිෂ්පාදන සහ සේවාවන් ලාභදායී විය හැකි ද?
නව සංවිධානය ක්රියාත්මක කිරීමට ඔබට ඇති දක්ෂතාවය කුමක්ද? මෙම ප්රශ්න පශ්චාත්-නරක අනාගතය සඳහා සැලසුම් කිරීමට උපකාරි වනු ඇත. මෙම ගැටළු වල වටිනාකම සහ කාර්යක්ෂමතාවයේ ධනාත්මක වර්ධනයක් දක්වා පහත හෙලීමේ නොවැලැක්විය හැකි ඍණාත්මක බලපෑමෙන් ඉක්මන් විසඳුම් ලබා දෙනු ඇත.
Post-Lease Company කුමන ආකාරයේ පෙනුමක්දැයි තීරණය කරන්න
සේවයෙන් නෙරපීමට පෙර පැහැදිලිව, හොඳින් අර්ථ දක්වන ලද දැක්ම සහිත සමාගමක් අත්යවශ්යය. කළමනාකරණය කළ යුත්තේ එය ඉටු කිරීමට අවශ්ය වන්නේ කුමක්ද යන්නයි. එය අවධාරණය කරනු ලබන්නේ නව සංවිධානයට අවධාරණය කෙරෙන ස්ථානය සහ එහි කාර්ය මණ්ඩලය අවශ්ය වනුයේ කුමක් ද යන්නයි.
අනාගතය පිළිබඳව පැහැදිලි දර්ශනයක් අනුව නොසලකා හැරීමකින් තොරව, නව සංවිධානය විසින් ආරම්භයේ දී ඇති වූ ගැටලුව විසුරුවා හැරීමට අවශ්ය වූ සමහර ගැටළු ඉදිරියට ගෙන යාමට ඉඩ ඇත. අවාසනාවකට මෙන්, බොහෝ කළමනාකරුවන් පැරණි සංවිධානයේ නව ප්රබෝධය එම ගැටළු නැවත නැවත අවධාරණය කිරීම අවතක්සේරු කරති.
සමස්ත කළමනාකාරිත්ව කණ්ඩායමේ නව සමාගමක පැහැදිලිව නිර්වචනය කළ පොදු අදහසක් නොමැති නම් අතීතයේ අනාගතය කඩාකප්පල් කිරීමට සහ සංවිධානාත්මක කාර්යක්ෂමතාවයේ සුළු වර්ධනයක් සමඟ නැවත නැවත සේවයේ නියැලීමේ චක්රයක් ඇති කිරීමට ඉඩ ඇත.
මිනිසුන්ගේ ගෞරවය සැමදා ගරු කරන්න
දුර්වලව සිදු කරන ලද දොට්ට දැමීම්වලදී යොදාගත් ක්රමවේදයන් වන්නේ දරුවන් වැනි සේවකයින්ය. තොරතුරු නොසලකා හරිමින් හා ඉවත දැමී ය. ඔවුන්ගේ සේවකයින්ගේ කළමනාකරුවන්ගේ පාලනය උල්ලංඝනය කර ඇත. මානව සම්පත් නියෝජිතයින් එක් එක් කුහුඹුවන්ගේ රැස්වීමකින් තවත් කෙනෙකුට සැරිසැරීම.
ඉතිරි කරන ලද සේවකයින්ට අලුතින් සේවකයින් සලකනු ලබන්නේ කෙසේද යන්න කළමනාකරණයට සලකනු ලබන්නේ ඉතිරි සේවකයන් ය. සේවකයින් ඉවත් කළ සේවකයින් ප්රතිකාර කරන්නේ කෙසේ ද යන්න සැලකිල්ලට ගත යුතු ය.
ඇයි මේ කාරණය? නව සංවිධානය සඳහා සාර්ථක සැලසුම් කිරීම නිසා එහි ප්රතිඵල තවදුරටත් වර්ධනය වනු ඇත. වෙනත් සංවිධාන වලට වඩාත්ම අලෙවි විය හැකි සේවකයින් වන එම සුවිශේෂී කුසලතාවයන් පවත්වා ගත යුතුය.
සේවකයින් නෙරපා හරින සේවකයන්ට දුර්වල ලෙස සලකන විට, ඔවුන් වැඩ කිරීමට වඩා හොඳ තැනක් සොයනු ඇත.
නීතියට ගරු කරන්න
නෛතික දෙපාර්තමේන්තුවක් දොට්ට දැමීමට සැලසුම් නොකිරීමට වැදගත්වන නමුත්, රැකියා නීතිවලට ඔබ ගරු කරන බව වැදගත් ය. විවිධ රටවල මෙවැනි නීතිවලට ඇතුළත් වන්නේ සිවිල් අයිතිවාසිකම් , වයස්ගත වෙනස්කම් , ආබාධිතයන්, වැඩ කිරීම සහ නැවත පෝෂණය කිරීම වැනි ගැටළු වලටය. මෙම නීති වැදගත් වන අතර ඔවුන් අදහස් කරන්නේ කුමක් සඳහාද, ඒවා නිර්දේශ කිරීමට හෝ ඒවා තහනම් කළ යුතු ය.
ඔබ ව්යාපාර අවශ්යතා අනුව ඔබේ ගිහිංසෑමට සැලසුම් කර තිබේ නම්, ශිර්ෂය හෝ ජ්යෙෂ්ඨත්වය මත නොව, ඔබ නීතිය පිළිපැදීම ප්රශ්නයක් නොමැති විය යුතුය. ව්යාපාර අවශ්යතාවන්ට අමතරව ඔබ ඔබේ සේවයෙන් ඉවත් වීම මත ඔබ නිතරම නීතිමය ගැටලුවලට මුහුණ දීමට සිදු වනු ඇත.
අඩු කිරීම සඳහා හොඳ උදාහරණ
බිටු ඇන්ඩ් ටී. ෆයිනෑන්ස් කෝපරේෂන් සහ දකුණු ජාතික සංස්ථාව ඒකාබද්ධ කිරීම අතරතුර, බඳවා ගැනීම් අත්හිටුවීමේ ක්රමෝපායික භාවිතයෙන් අතිරික්ත තනතුරු විසුරුවා හරින ලදී. Hewlett-Packard ව්යාපාරයේ ආදායම වැඩි වන තුරු සෑම සති දෙකකට වරක් කිසිදු දිනක් ගෙවා ගන්නට සියලු සේවකයින්ගෙන් ඉල්ලා සිටියේ ඊනියා දෙසතියක වැඩ සටහනයි.
අඩු කිරීම පිළිබඳ නරක ආදර්ශය
1990 දශකයේ මැද භාගයේ සේවකයින් 10,500 ක් සේවයෙන් පහකිරීමට ස්කොට් පේපර් කටයුතු කළේය. පසුව ස්කොට් හට නව නිෂ්පාදන හඳුන්වා දීමට නොහැකි වූ අතර, තරගකරු කිම්බර්ලි-ක්ලාක් විසින් මිලදී ගන්නා තෙක් ලාභදායීතාවයේ දැවැන්ත අඩුවීමක් දක්නට ලැබුණි.
එය සිදු කිරීම
සාර්ථකව අඩුවීම අතිශයින් දුෂ්කර ය. එවන් පියවරක් සලකා බැලූ ඕනෑම කෙනෙකුට සිතීම සඳහා අවධානය යොමු කිරීමට පහත සඳහන් අදහස් උපකාර විය හැක.
- සෑම සේවකයෙකුටම ගරු කරන්න .
- තොරතුරු රඳවා තබා ගැනීමට වඩා වැඩි යමක් සන්නිවේදනය කරන්න.
- අදාළ නීති රීති විමර්ශනය හා ව්යවස්ථාවේ ආත්මය අනුගමනය කරන්න.
- ඊට පස්සේ, සේවකයින්ට මනෝවිද්යාත්මක අවකාශය ලබා දෙන්න, සිදුවී ඇති දේ පිළිගැනීමට සහ සාකච්ඡා කිරීමට.
නිගමනය
සේවකයින්ගේ අභිමානය හා ව්යාපාර සැලසුම් කිරීම සම්බන්ධයෙන් සේවකයින්ගේ ගෞරවය ගැන සලකා බැලීමේ දී සැලකිල්ලට ගත යුතු වැදගත් සාධක දෙකක් තිබේ. තැපැල් කාමරයේ සිට කාමර කාමරය දක්වා කිසිවෙකු අඩු කර නැත; නමුත් කාර්ය මණ්ඩලය අඩු කිරීම සඳහා අවශ්යතාවය නොවැළැක්විය හැකි විට, ගැටලුව නිශ්චය කර ඇති අතර, සංවිධානයෙන් අති විශිෂ්ටයි.
** ඇලන් ඩවුන්ස් යනු උපායමාර්ගික මානව සම්පත් සැලසුම්කරණය පිළිබඳ විශේෂඥතාවයක් සහිත කළමනාකරණ මනෝවිද්යාඥයකු සහ උපදේශකයෙකු වන අතර ව්යාපාර විධායකයින්ට උපරිම විභවතාවන් ලබා ගැනීමට උපකාරි වේ. ඔහු AMACOM හි ව්යාපාරික ඝාතන (1995) ඇතුළු කෘති ගණනාවක් ඔහු විසින් රචනා කර ඇත. එය පහත හෙලීම පිලිබඳ ඉතා අගය කරන ලද හෙලිදරව්ව වන අතර "The Seven of the Miracles of Management" (Prentice Hall, 1998) සහ The Fearless Executive (AMACOM 2000).
පුවත්පත්, රූපවාහිනිය සහ ගුවන් විදුලි විකාශන මගින් සම්මුඛ සාකච්ඡා සඳහා ඩෝබ් ජනප්රිය වී ඇත. ඔහු විසින් කළමණාකරණ විචාරය සහ අධ්යක්ෂ මණ්ඩලය ඇතුළුව විවිධ ජාතික පුවත්පත් සහ වෙළඳ ප්රකාශන සඳහා කළමනාකරණ මාතෘකා පිළිබඳව ද ලිපි ලේඛන ලියා ඇත.