උපායමාර්ගික ව්යාපාර සහකරු වශයෙන් මානව සම්පත් කාර්ය භාරය යනු කුමක්ද?
බොහෝ ප්රධාන විධායක නිලධාරීන් දෙදෙනා ප්රතිචාර දක්වන ලදී.
- මෙම පුද්ගලයා මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ HR කාලය තුළ නාස්ති කරමින් සිටින්නේ මන්ද?
- වසර පහකට පෙර මෙම මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ කාර්යසාධනය මම ඉල්ලා සිටියේ නැත්තේ ඇයි?
ලාභදායී දායකයෙකු ලෙස මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ සංකල්පය එක්සත් ජනපදයේ ව්යාපාරවල වේගයෙන් දිනාගෙන ඇති අතර එය වඩාත් සමීපව පරීක්ෂාවට ලක් කරයි. මානව හැකියාවන් ආකෘතිවල ප්රමුඛතම විශේෂඥයකු වන මිචිගන් විශ්ව විද්යාලයේ මහාචාර්ය ඩේවිඩ් උල්රිච් , වෙනස් වන ව්යාපාරික ලෝකය 20-20-60 වශයෙන් යෝජනා කරයි.
සමීක්ෂකයින්ගේ සමීක්ෂණයට අනුව, 20% වර්තමානයේ මානව සම්පත් අංශය ක්රියාකාරී හා නව්ය ව්යාපාරික විසඳුම් හවුල්කරුවන් ලෙස භාවිතා කරයි. මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ පරිපාලන වියදම් ලෙස රඳවා තබා ගත යුතු අතර 20% ක්ම විශ්වාස කළ යුතුය.
එහෙත් විධායකයින්ගෙන් 60% ක්ම සමාගමේ ප්රධාන කුසලතාවන් සහ තරගකාරී වාසි වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා මානව සම්පත් දෙපාර්තුමේන්තුව වෙනත් දෙපාර්තමේන්තු සමඟ හවුල් වීමට බලාපොරොත්තු වේ. ඒ වගේම, තවත් මානව සම්පත් පිරිසක් තහඩුවට ගෙන භාණ්ඩ බෙදාහරිනවා.
මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවෙන් මේ ගැන සිතන්නේ කුමක්ද?
කෙටි පිළිතුරු යනු වේගයෙන් වෙනස් වන ව්යාපාරික ලෝකයෙහි තරඟකාරී පීඩනයයි. විකුණුම්, කුසලතා සහ ලාභ සඳහා බලපෑම්.
බොහෝ ප්රධාන විධායක නිලධාරීන් (සහ ඔවුන්ගේ CFOs) සාමාන්යෙන් තුනක් සඳහා වගකිව යුතු අතර, බලවත් ප්රතිඵල: ආදායම් වැඩි කිරීම, මුදල් උත්පාදනය හා පිරිවැය අඩු කිරීම. මෙම වගකීම් තුන කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම සඳහා විධායක නිලධාරීන් සමාගම්වල රැඳී සිටීමට හා ඔවුන්ගේ ව්යාපාරය වර්ධනය කිරීමට උත්සාහ නොකරන තවත් සුපරීක්ෂාකාරිත්වයන් ඉවත් කරති.
සාධාරණ ප්රහාරයකට ලක්ව ඇති පරමාදර්ශයන්ගෙන් සමන්විත වන මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව දැඩි ලෙස පරිපාලන වියදම් සහිත හා සම්පත්දායක පාරිභෝගිකයෙකු ලෙස සැලකේ. ගෙවීම්, ප්රතිලාභ පරිපාලනය සහ වාර්තා කිරීම වැනි කාර්යක්ෂම මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තු ක්රියාකාරිත්වයන් සැලකිය යුතු පිරිවැය ඉතිරිකිරීම් සහිතව (හෝ විය යුතු) ලෙහෙසි විය යුතු ය.
අපගේ වර්තමාන හා අතීත සේවක දත්ත සමුදායන් සංඛ්යා ලේඛනගත කර ඇති සමාගම් සමඟ අපි වැඩ කර තිබෙනවා. එක් සමාගමක දී ඔවුන් විසින් පහේම පහලම ගොනු කැබලි (සහ කාමර දෙකක්) ඉවතට ගෙන ඒවා ෂෝබොක්ස් වලට ගැලපෙන සංයුක්ත තැටි බවට පත් කරන ලදී. තාක්ෂණයේ දියුණුවත් සමග ෂෝබොක්ස් පවා ගබඩා කිරීමේ උපකරණයක් ලෙස අනතුරට පත්ව ඇත.
මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ ආදායම් වර්ධක ලෙස
බොහෝ ප්රධාන විධායක නිලධාරීන් සහ CFO හි ආදායම් නිලධාරිනියක ලෙස මානව සම්පත් අංශය වැඩි දියුණු කිරීමට භාවිතා කරයි. ඔවුන් උගන්වන ආකාරය නොවේ.
ඔවුන් වඩාත් ගැළපෙන අය කෙරෙහි උනන්දුවක් දක්වන අතර සුදුසු ප්රශ්න ඇසීම: සමාගම සඳහා එය කුමක්ද? ආදායම් ප්රවාහයේ වැඩිදියුණු කිරීම කොහෙද? මෙය නව පාරිභෝගිකයින් බවට පත් කර අපගේ වර්තමාන පාරිභෝගිකයින් රඳවා තබා ගන්නේ කෙසේද? ආයතනික කාර්යසාධක වැඩිදියුණු කිරීම් ප්රමිතීන් පිළිබඳ සාක්ෂි කොහේද?
නිසි මානව සම්පත් නායකයින්ගෙන් මෙම ප්රශ්නවලට පිළිතුරු ලබා දුන් පසු විධායකයින් තම සිතුවිලි වෙනස් කිරීමට ඉක්මන් වෙනවා. ගෙවන ප්රශ්න වලට පිළිතුරු සැපයීම සඳහා, ඕනෑම සමාගමක සාර්ථකත්වය සඳහා අඛණ්ඩව සමාගම පුරා ඇති වටිනාකම් දාම විශ්ලේෂණය අත්යවශ්ය බව හඳුනා ගන්න.
පසුගිය දශකය පුරා ප්රධාන විධායක නිලධාරීන් විසින් ඔවුන්ගේ මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තු මුළුමනින්ම ක්රියාකාරී කාර්යයන් ඉටු කිරීම සහ සමාගමෙහි ව්යාපාර සැලැස්ම ඉදිරියට ගෙන යාම සඳහා සියලු අනෙකුත් විෂය සමග අවබෝධාත්මක හවුල්කරුවෙකු බවට පත් කිරීම ඉල්ලා සිටියහ.
තනි වෘත්තීය සිලෝස් බිඳ වැටේ. මූල්ය, විකුණුම්, අලෙවිකරණ, මෙහෙයුම් සහ මානව සම්පත් වැනි විචක්ෂණ ආයතන තනි තනිව ලෙස පවතින්නේ නැත. ඔවුන් එකිනෙකා සමඟ එකිනෙකට බැඳී ඇත. සබැඳි ඕනෑම දුර්වලතාවයක් ඔවුන්ගේ කාර්යක්ෂමතාව හා ඵලදායිතාව උපරිම කිරීමෙන් අනෙකුත් සම්බන්ධතා වලක්වනු ලබයි.
මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ අපේක්ෂාවන් වෙනස් වී ඇත
මානව හිමිකම් උල්ලංඝනය කිරීමේ විභාගය තුළ මෙම නැගී එන සංකල්ප තුන:
- මානව සම්පත් අංශය ආයතනයට ගෙන එන්නේ කුමන වටිනාකමක්ද? බොහෝ මානව කණ්ඩායම්වලට ඔවුන්ගේ සංවිධානයට වටිනාකමින් තොර දර්ශනයක් දක්නට නැත. මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ ක්රියාකාරිත්වයට එහි පුළුල් ව්යාපාරික අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සෘජු ලෙස උපකාර කරයිද?
විනිශ්චය මණ්ඩල වගුවෙහි අනෙක් දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන් වෙත විශ්වාසනීය ලෙස ව්යාපාරික මූලෝපාය සඳහා හෝ ඊට එරෙහිව මානව හිමිකම් කණ්ඩායමේ තර්ක කිරීම් තිබේද? තෝරා ගන්නා ලද හා කියාත්මක කරන ලද ආයතනෙය් ෙසේවකයින්, ෙකොටස්කරුවන්, පාරිෙභෝගිකයින්ට සහ ෙවනත් පාර්ශ්වකරුවන්ට පතිලාභ ලබා ෙදන මානව සම්පත් සංවර්ධන උපාය මාර්ග කවෙර්ද;
- පාරිභෝගිකයින් සඳහා පාරිභෝගිකයින් සඳහා නිපදවන වටිනාකම කුමක්ද? සමාගමේ නිෂ්පාදිතය හෝ සේවාවෙහි අවසාන පරිශීලකයා? විකුණුම් සහ තත්ත්වයන් විකුණුම් සහ තත්ත්ව සහතික කණ්ඩායම්වලට තවදුරටත් සීමා වී නැත.
ඩී. එඩ්වර්ඩ් ඩෙමින් ඩිංගිං සංවිධානයේ ක්රියාවලියේ සෑම පියවරකදීම ගුණාත්මක බව හා අගය එකතු කළ යුතුය. මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ කළමනාකරුගේ ඉල්ලීම මත වෙළෙන්දෙකු කුලියට නොගන්නේ ය.
මානව සම්පත් බඳවා ගැනීම් සහ බඳවා ගැනීමේ ප්රයත්නයන්හි අවසාන ප්රතිඵලය වනුයේ අලෙවිකරුවෙකු සමඟ අන්යොන්යව සම්බන්ධ වන පාරිභෝගිකයා සමාගමෙන් දිගටම ලෝක මට්ටමේ සේවාවක් ලබා ගනී.
මානව සම්පත් අංශය විසින් වෙනත් දෙපාර්තමේන්තු සිලොස සමග නව බඳවා ගැනීමේ ගුණාත්මකභාවය බෙදාහදා ගනී. එම සමාගමට හෝ එම පාරිභෝගිකයා සඳහා තෝරා ගැනීමේ විකුණන්නා බවට පත් වේ. - මානව සම්පත් ෙදපාර්තෙම්න්තුෙව් තිෙබන සංකල්ප තුන අවසානෙය් දැක්ෙව්: විධායක කාර්ය මණ්ඩලෙය් අනිකුත් පාර්ශ්වයන් සමඟ විශ්වසනීය සහෙයෝගී පාර්ශ්වකරුවන් වීමට නම් මානව හිමිකම් නායකයින්ට තිබිය යුතු මූලික නිපුණතා කවෙර්ද; සෑම සමාගමක් සහ සෑම කර්මාන්තයක්ම ඔවුන්ගේ මූලික කුසලතා පිළිබඳ ලැයිස්තුවක් නිර්මාණය කළ හැකිය. උපාධි සහ පශ්චාත් උපාධි මට්ටමේ ව්යාපාර වැඩසටහන් වල ආයතනික සංවර්ධන පෙළ පොත් වල නව මූල්ය ප්රකාශන සහ අනුපාත, ආයතනික සමාජ වගකීම , ගෝලීයකරණය හා ප්රධාන කාර්ය බලකායේ විවිධත්ව අභියෝගයන් ඇතුළු පරිච්ඡේදයන් ඇතුළත් වේ. ලාභය සඳහා ලොකුම බාධකය වන්නේ අඥානකම - සමාගම විසින් මුදල් ඉපයන ආකාරය සහ එහි අරමුණු ඉටුකරන්නේ කෙසේද යන්න ගැන බොහෝ අය විසින් නොදැනුවත්කම හා දෙපාර්තමේන්තු සිලෝන්වල එකිනෙකා එකිනෙකා සමඟ එකිනෙකට සම්බන්ධ වී ඇති ආකාරය ගැන. මුදල් සඳහා පමණක් මුදල් අවශ්ය බව මුදල් පිළිබඳ දැනුවත් කිරීම හෝ අලෙවිකරණ ජනතාව දැන ගැනීමට අවශ්ය වන එකම ජනතාව ක්ෂණිකව අතුරුදහන් වන මිථ්යාවයි. වර්තමාන ව්යාපාරික වාතාවරණය තුළ, ලාභදායි සංවිධානවල බහු-විනය කණ්ඩායම් විසින් සංකීර්ණ ගැටලු විසඳිය හැකි ඉහළ කුසලතා සහිත සේවකයින් අවශ්ය වේ.
මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව සහ ලාභදායීත්වය
කාර්යක්ෂමතා ප්රමිතික මානව සම්පත් කළ හැකිද? ඔව්. උදාහරණ තුනකි.
- සුප්රසිද්ධ ගෝලීය සමාගමක් විසින් ඔවුන්ගේ අභ්යන්තර හා බාහිර පාරිභෝගිකයන් සඳහා තීරනාත්මක කාර්ය සාධන ගැටළු පිළිබඳව අවධානය යොමු කරන ලද විකුණුම්, පාරිභෝගික සේවා , පුහුණු කිරීම්, ව්යාපෘති කළමනාකරණය , ක්රියාවලිය වැඩිදියුණු කිරීම හා නායකත්ව සංවර්ධනය පිළිබඳ ක්රියාවලි සහ පුහුණු වැඩසටහන් සැකසූ මානව සම්පත් වෘත්තිකයින් පිරිසක් විසින් පිහිටුවන ලදී.
මෙහෙයුම්, විකුණුම් හා ගනුදෙනුකාර සේවාවල හවුල් වීමෙන් ඔවුන් සන්ධාන, හවුල්කාරිත්වයන් සහ ගිවිසුම් ඇතිකර ගැනීමට උත්ප්රේරකයක් විය.
ඔවුන්ගේ ප්රයත්නයන්ගෙන් බොහෝ ප්රතිඵලයක් වශයෙන් "ප්රචලිත සැපයුම්කාර තත්ත්වය" බවට පරිවර්ථනය කරන ලද සබඳතා වැඩි දියුණු කිරීම, විකුණුම් ඉහළ ගිය අතර පිරිවැය අඩු කරන ලදි. ඔවුන්ගේ පිරිවැය දළ ආදායම නිර්මාණය කරන අතරම සේවාව සඳහා ගාස්තුවක් අයකිරීමෙන් ද්රවශීලී විය.
වසර දෙකකට පසුව, මෙම මානව සම්පත් සමූහය ඩොලර් මිලියන 4 ක විකුණුම් හා ලාභය 30% ඉක්මවූ ලාභයක් ලබා ගත් අතර, සෑම මූල්ය වර්ෂය අවසානයේදීම ප්රාදේශීය අයවැය වෙත ආපසු ලබා දෙන ලදී. - දෙවනුව, විගණන කාර්ය මණ්ඩලයේ හවුල්කාරිත්වයෙන් යුත් මානව සම්පත් කණ්ඩායමක්, ලැබිය යුතු පිරිවැටුම පසුගිය දෙවසර තුළ දී දින 30 සිට දින 45 දක්වා මාරු විය හැකි බව සොයා ගන්නා ලදී. ප්රධාන ක්රෙඩිට් නිලධාරියාට යන්න දෙන්න තීරණය කළා.
දින 45 සිට දින 30 දක්වා අනුපාතය අඩු කිරීමේ හැකියාව සහිත අපේක්ෂකයන් හඳුනා ගැනීමට HR කාර්යමණ්ඩලය නිර්ණායකයන් නිර්ණය කර තිබේ. HR කාර්යමණ්ඩලය කුලී පදනම මත අයදුම්කරුවෙකු නිර්දේශ කළේය. මාස හයක් ඇතුළත සමාගමේ ඩීඑස් ඕ (දින අලෙවි අත්තිකාරම්) අනුපාතය දින 35 දක්වා අඩු විය. - තුන්වන අවස්ථාවක නව සෞඛ්ය සේවාවක් හා 401 (k) සැලැස්මක් සැලසුම් කිරීම හා සාකච්ඡා කිරීම අතරතුරදී, මානව සම්පත් නායකත්වය විකුණුම් හා අලෙවිකරණ කණ්ඩායම සමඟ හවුල්කාරිත්වයට සම්බන්ධ වූ අතර එම වැඩසටහනේ පිරිවැය සමාගමේ වෙළෙඳපොළ කොටස සහ තරගකාරී මිල උපාය මාර්ග දුර්වල කිරීමට තීරණය කරන ලදී.
එහි ප්රතිපල ප්රතිලාභ වැඩසටහන මගින් සමාගමේ වෙළෙඳපොළ කොටස සහ මිල ප්රමිතික මඟහරවා නොගෙන එහි පිරිවැය / ප්රතිලාභ අරමුණු සාක්ෂාත් කරගනු ලැබීය.
මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව ලාභදායී සාධකයකට පරිවර්තනය කිරීම
මානව සම්පත් නායකයින් සහ විධායක නිලධාරීන් සංක්රාන්තිය සිදු කරන්නේ කෙසේද? මෙන්න වැඩි සේවකයින් ව්යාපාරික දැනුමට සම්බන්ධ වන බව අපගේ විශ්වාසය මත පදනම් වූ යෝජනා, වඩාත් ඵලදායී වත්කමක් බවට පත් කිරීමට හැකි වනු ඇත.
- සියලුම කාර්යයන් සඳහා වූ අත්දැකීම් පිළිබඳ අත්දැකීම් සහිත අත්දැකීම් සහිත නායකත්ව සංවර්ධන වැඩසටහනක් නිර්මාණය කරන්න. නිදසුනක් වශයෙන්, නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තුවේ, කළමනාකරුවන්ට කාර්යක්ෂමතාව හා ඉතුරුම් ලබා ගැනීම වළක්වන බාධක හඳුනාගැනීම;
- මුදල් ප්රවාහය, ලැබීම්, බිල්පත් චක්ර වැනි දෑ තේරුම් ගැනීමට HR අංශයට මූල්ය පුහුණුව ලබා දෙන ලෙස අවධාරණය කරන්න.
ඔබ ප්රසිද්ධ සමාගමක් නම්, ඔබේ සමාගමේ වාර්ෂික වාර්තාව හෝ 10-k කියවීමට හා අවබෝධ කර ගන්නේ කෙසේදැයි ඔවුන්ට උගන්වන්න. ප්රොක්සි ප්රකාශය කියවීම සැමවිටම දැනුවත්ව සිටීම - එය තුළ අඩංගු තොරතුරු අකමැත්තෙන් හෙළිදරව් කර ඇති අතර, සමහර අවස්ථාවලදී ව්යාජ ගණකාධිකාරී ජර්නූන් සමග වසං කර ඇත; - HR කාර්ය මණ්ඩලය විකුණුම් ක්රමෝපායන්, ගනුදෙනුකරුවන්ගේ පැමිණීම් සහ තාක්ෂණික සමාලෝචන සඳහා සහභාගී වන්න. ගුණාත්මක ක්රමවේදයන්, දියුණු කිරීම් තාක්ෂණ ක්රම, නියමයන් සහ කොන්දේසි සැකසීම, සැපයුම්කරුවන් හා ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ ගිවිසුම් සාකච්ඡා කිරීම දිරිගන්වන්න. ඔවුන් ක්රියාකාරී උපදේශකවරුන් ලෙස නම් (ඔවුන් අවශ්ය නම් පුහුණු කළ හැකි) ඒවාට වර්ධනය කිරීමේ ආරම්භකත්වය සඳහා සහාය විය හැක.
- වඩාත්ම වැදගත් වන්නේ ඔබේ සමාගම සඳහා ස්ථාපනය කර ඇති "විවේචනාත්මක අංක" සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සියලුම සේවකයන් වගකිව යුතු ය. සමාගම බංකොලොත් වීමක් කරා නම්, විශිෂ්ට මානව සම්පත් අංශයේ දෙපාර්තමේන්තුවක් අනදාල දෙයක් නොවේ. විනිවිදක ප්රතිවර්තනය ප්රතිවර්තනය කිරීම සඳහා එහි දායකත්වය මත මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ බලවත් අගය අවධානය යොමු කරයි.
ඔබගේ HR සේවකයින් පූර්ණ ව්යාපාරික හවුල්කරුවන් ලෙස ඇතුළත් කරන්න. මෙම අවස්ථාවට ඔබ නැගී එන අතර ඔබ ඔබේ පහළම තැන ගොඩනැගීම හා ලාභ සත්කාරක මධ්යස්ථානයක් බවට පත් කිරීම මෙන්ම ඔවුන්ගේ සාම්ප්රදායික වගකීම් පවත්වා ගැනීම මෙන්ම ඔවුන් දෙදෙනාටම වඩා හොඳ වනු ඇත.
අපගේ ගෝලීය හා ඩිජිටල් ලෝකයෙහි දැඩි හා කෲර තරගකාරි ව්යාපාරික පරිසරයක් තුළ සමාගමේ සෑම කෙනෙකුගේම සහාය අවශ්ය වේ. පිටුව එකේ සඳහන් 20-20-60 කන්ඩායමට, ඔබේ සමාගම අයිති?